经略咨询孙辉观点:平台不强,合伙人瞎忙

 行业动态     |      2020-11-10 11:09

东莞某环保治理公司,老板在2019年3月份费了九牛二虎之力,终于拿下中山市1.5亿元的城镇污水治理的大订单,全公司员工欢呼雀跃,都期待项目完工公司业绩倍增,自己也有一份可观的奖励。然而,到了2020年的8月份,由于项目质量、交期及与业主沟通等问题,投诉不断,被迫叫停。导致40%工程款无法收回,由于拖欠施工队工程款导致矛盾激化,施工队包工头准备将这家公司告上法庭。老板苦不堪言,老板说:“如果这个项目我直接卖包出去,至少可以赚1500万元,可如今非但没有赚钱,还有一大堆麻烦事缠身!”

这家环保治理公司在珠三角同行中享有一定的江湖地位,2002年创立,员工有100多人,公司组织架构健全,但每年的业绩像脉冲式的波动,基本上在1-3个亿之间上下大起大落。

为什么这张大订单本来是一块肥肉却成为烫手山芋呢?一是公司的订单80%来自老板本人,老板很少有精力去关注公司的内部管理建设;二是公司项目管理能力很差,项目经理主要靠经验管理,根本谈不上真正的专业,导致这个大订单管理失控;三是职能部门很弱,难以为业务部门赋能,比如这个大订单拿下之后,需要找外部的专业设计院设计方案,科研单位进行评估,然而,由于采购部难以判断这些外部专业机构的专业度,其他职能部门也很难给予强有力的支持,导致选择的合作方能力不足,一开始就埋了雷。

这家公司近几年也效仿碧桂园的做法,实行项目合伙,主投跟投,设计了合伙机制,然而,由于平台能力很弱,多数合伙项目的交付业主都不太满意,导致口碑越来越差。

广州经略咨询专家孙辉认为,推行合伙制时,很多公司只是注重合伙机制,而忽略了合伙平台建设,因此,导致合伙项目失败的案例比比皆是,总之,平台不强,合伙人瞎忙。

广州经略咨询公司经过多年的研究与实践,总结出了独特的“创赢合伙人模型”:

合伙平台通常是指公司的平台或职能部门,打造合伙平台必须建立三大功能,即赋能、管控、增值。未来的组织首先要成为赋能型组织,包括人才赋能、资本赋能、品牌赋能、大数据赋能等;同时也要进行适当的管控,包括财务风险、经营风险、流程、权责等管控,防止在战略上跑偏;增值主要从商业模式优化或创新的角度,帮助合伙人找到业绩增量,提升盈利水平。

广州经略咨询专家孙辉认为:对于有一定规模且规范化运作的公司,传统的组织必须要进化为平台型的组织,平台型的组织通常会有后台、中台、前台,各司其责:

美的集团是从2015年开始推行合伙人体系的,集团的组织架构演变为“789框架”:

美的的“七个平台”是属于赋能性平台,“8个职能部门”负责规划、管控及制定规则等,当然,“9大事业部”就是经营单元。

海尔目前是典型的“大平台+小前端+富生态”的合伙模式,在海尔的大平台支撑下,海尔已成功孵化了2000多家“小微”,其中有100多家销售收入已经过亿,比如雷神电脑,免洗洗衣机、智胜(三门冰箱)、卡萨帝(高端冰箱品牌)等。

为保障创客、小微主、企业三个转型的顺利展开,从2015年开始,海尔聚焦两大平台的建设——投资驱动平台和用户付薪平台。投资驱动平台是将企业从管控组织颠覆为生生不息的创业生态圈,为创业者在不同创业阶段提供资金支持;用户付薪平台是指创客的薪酬由用户说了算,从企业付薪到用户付薪,促使创业小微公司不断自演进和迭代升级。投资驱动平台和用户付薪平台是海尔模式创新的驱动力量。

广州经略专家孙辉认为:海尔的合伙模式很多民企都可以借鉴,总结海尔合伙制的精髓就是:组织平台化、部门市场化、员工创客化、创客合伙化。

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