经略咨询孙辉解读:国企如何推行合伙制

 新闻资讯     |      2021-03-15 15:48

国企产权改革一直是国家的重点与难点,之所以难是因为涉及到所有权分配的敏感问题。但政府一直在鼓励企业进行体制与机制创新,比如2018年广东省国资提出了《省属企业融“激励、约束、容错”为一体的综合改革试点方案》,重点内容是”增量效益激励、激励约束并举、容错纠错机制”等指示精神。但国企改革相对比较谨慎,生怕踩到政策的“红线”,所以,往往举步维艰。

深圳某贸易公司是一家老牌的国企,以出口为主进口为辅,公司下设14个业务部,每个业务部经营的产品是不同的。由于体制和机制的原因,近几年企业缺乏活力,业绩基本上停滞不前。为此,公司高层考虑在不触动产权的情况下通过合伙模式来激发员工潜能,从而提升业绩,依据这样的需求邀请咨询公司来帮忙解决。

经略咨询孙辉老师认为在不触碰产权的情况下,通过打造“大平台+小前端”是可以解决这个问题的。

咨询项目组经过诊断发现,公司存在突出的两个问题:

一是平台功能亟待强化

1、赋能:未能给业务单元充分的赋能,特别是在战略规划、市场研究、品牌建设方面职能薄弱;

2、激励:仍以传统的短期激励手段为主,尚未建立满足业务单元关键人才需求、的中长期激励机制;

3、管控:目前为职能制组织结构,管理体制僵化,未建立符合业务特点的集、分权体系,业务单元专业化经营优势未得到充分发挥。

二是业绩增长动能不足

1、人才:管理人员能力不足,研发、电商、技术等支撑业务转型需要的专业人才缺乏,员工潜力有待进一步挖掘;

2、业绩:缺乏业绩做大做强的有效模式和方法,业绩增长慢,盈利能力弱,大部分业务单元处于薄利与亏损状态。

接下来项目组提出关于“大平台”的解决方案:

当然重点还是“小前端”的合伙机制

一是如何设计合伙机制呢?

该公司多数业务部团队基本都有十几个人以上,合伙人由业务骨干构成,某公司与合伙人都要出资的,出资款均放在有限合伙企业,这样他们就有两种身份,一是在公司仍然是劳动关系 二是在合伙企业就是合伙关系。

咨询项目组与律师、会计师经过多次沟通,确定了以下模式:

二是合伙的激励机制

上述只是合伙的主要流程,重点是如何设计激励机制?

1、短期激励

实现增量分享,设定底线值、目标值、挑战值,实行阶梯式激励。如业务部与公司原来按照毛利率的20%:80%的分成。实行合伙制后,如果业绩超额完成,公司对超额部分可以按25—30%的进行提成。

2、中长期激励

合伙协议一般为三年,对三年业绩达标的合伙人,所投出资额可以按业绩达成情况进行奖励,如果亏损公司与合伙人按比例亏损。

例如:某业务合伙团队共5人,投资50万元,成立有限合伙企业,其中GP甲(业务部门负责人)出资20万元,其他5人出资30万元,公司借资100万元,三年业绩增长了3.5倍,则三年后甲的按3.5倍即70万元收回本钱(每年奖励不算),这样合伙人就愿意投钱。

3、合伙人裂变

如果合伙团队培养了一个能够独挡一面的合伙人才,他(她)可以再去创立另一个业务部或成立一个新的项目组,那新的项目的业绩将与原合伙团队按一定比例进行分享,这样就避免了“教会徒弟饿死师傅”的现象啦!

4、优先参与混改激励

首批参与合伙试点的业务单元,享有政策内优先参与混改的机会。

当然,还有很多细节就不再这里赘述了。

长达在8个月的咨询辅导,在去年10月底,已有两个业务部成功签订了合伙协议,这些合伙人顿时象打鸡血一样信心百倍,接下来,其他6个业务部也纷纷要求采取合伙模式,一团死水的管理一下被激活了。

通过这个成功案例,经略咨询孙辉老师总结了国企合伙的几个要点:

一、国有企业混改应先易后难,第一步不触动产权,以调动内部骨干积极性为主;第二步在时机成熟时再进行混改,优秀合伙人可持有总公司的股份;

二、在合伙制设计中必须要考虑短中长期的人才激励问题,防止急功近利;

三、合伙的前提是平台必须发挥赋能作用,这是合伙项目成功的关键;

四、科学设立合伙企业,减轻合伙人分享成果后的税收负担。

经略咨询孙辉老师认为,一家有一定规模的公司引进合伙模式时,从战略梳理到商业模式的优化,再到合伙平台设计,再到合伙机制,以及合伙人如何获取,是一整套体系,不仅涉及到合伙制的问题,还涉及到法律、财税等问题,所以,实操中切不可断章取义,需要系统思考,运筹帷幄,方能决胜千里!

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