国企产权改革一直是国家的重点与难点，之所以难是因为涉及到所有权分配的敏感问题。但政府一直在鼓励企业进行体制与机制创新，比如2018年广东省国资提出了《省属企业融“激励、约束、容错”为一体的综合改革试点方案》，重点内容是”增量效益激励、激励约束并举、容错纠错机制”等指示精神。但国企改革相对比较谨慎，生怕踩到政策的“红线”，所以，往往举步维艰。

深圳某贸易公司是一家老牌的国企，以出口为主进口为辅，公司下设14个业务部，每个业务部经营的产品是不同的。由于体制和机制的原因，近几年企业缺乏活力，业绩基本上停滞不前。为此，公司高层考虑在不触动产权的情况下通过合伙模式来激发员工潜能，从而提升业绩，依据这样的需求邀请咨询公司来帮忙解决。

经略咨询孙辉老师认为在不触碰产权的情况下，通过打造“大平台+小前端”是可以解决这个问题的。

咨询项目组经过诊断发现，公司存在突出的两个问题：

一是平台功能亟待强化

1、赋能：未能给业务单元充分的赋能，特别是在战略规划、市场研究、品牌建设方面职能薄弱；

2、激励：仍以传统的短期激励手段为主，尚未建立满足业务单元关键人才需求、的中长期激励机制；

3、管控：目前为职能制组织结构，管理体制僵化，未建立符合业务特点的集、分权体系，业务单元专业化经营优势未得到充分发挥。

二是业绩增长动能不足

1、人才：管理人员能力不足，研发、电商、技术等支撑业务转型需要的专业人才缺乏，员工潜力有待进一步挖掘；

2、业绩：缺乏业绩做大做强的有效模式和方法，业绩增长慢，盈利能力弱，大部分业务单元处于薄利与亏损状态。

接下来项目组提出关于“大平台”的解决方案：

当然重点还是“小前端”的合伙机制

一是如何设计合伙机制呢？

该公司多数业务部团队基本都有十几个人以上，合伙人由业务骨干构成，某公司与合伙人都要出资的，出资款均放在有限合伙企业，这样他们就有两种身份，一是在公司仍然是劳动关系 二是在合伙企业就是合伙关系。

咨询项目组与律师、会计师经过多次沟通，确定了以下模式：

二是合伙的激励机制

上述只是合伙的主要流程，重点是如何设计激励机制？

1、短期激励

实现增量分享，设定底线值、目标值、挑战值，实行阶梯式激励。如业务部与公司原来按照毛利率的20%：80%的分成。实行合伙制后，如果业绩超额完成，公司对超额部分可以按25—30%的进行提成。

2、中长期激励

合伙协议一般为三年，对三年业绩达标的合伙人，所投出资额可以按业绩达成情况进行奖励，如果亏损公司与合伙人按比例亏损。

例如：某业务合伙团队共5人，投资50万元，成立有限合伙企业，其中GP甲（业务部门负责人）出资20万元，其他5人出资30万元，公司借资100万元，三年业绩增长了3.5倍，则三年后甲的按3.5倍即70万元收回本钱（每年奖励不算），这样合伙人就愿意投钱。

3、合伙人裂变

如果合伙团队培养了一个能够独挡一面的合伙人才，他（她）可以再去创立另一个业务部或成立一个新的项目组，那新的项目的业绩将与原合伙团队按一定比例进行分享，这样就避免了“教会徒弟饿死师傅”的现象啦！

4、优先参与混改激励

首批参与合伙试点的业务单元，享有政策内优先参与混改的机会。

当然，还有很多细节就不再这里赘述了。

长达在8个月的咨询辅导，在去年10月底，已有两个业务部成功签订了合伙协议，这些合伙人顿时象打鸡血一样信心百倍，接下来，其他6个业务部也纷纷要求采取合伙模式，一团死水的管理一下被激活了。

通过这个成功案例，经略咨询孙辉老师总结了国企合伙的几个要点：

一、国有企业混改应先易后难，第一步不触动产权，以调动内部骨干积极性为主；第二步在时机成熟时再进行混改，优秀合伙人可持有总公司的股份；

二、在合伙制设计中必须要考虑短中长期的人才激励问题，防止急功近利；

三、合伙的前提是平台必须发挥赋能作用，这是合伙项目成功的关键；

四、科学设立合伙企业，减轻合伙人分享成果后的税收负担。

经略咨询孙辉老师认为，一家有一定规模的公司引进合伙模式时，从战略梳理到商业模式的优化，再到合伙平台设计，再到合伙机制，以及合伙人如何获取，是一整套体系，不仅涉及到合伙制的问题，还涉及到法律、财税等问题，所以，实操中切不可断章取义，需要系统思考，运筹帷幄，方能决胜千里！