当下世界疫情仍然很严重，“逆全球化”潮流汹涌而至，世界经济持续长期低迷将是不争的事实。中国虽然取得了战疫的胜利，经济逐渐复苏，但受国际大环境影响，我们也不能独善其身，多数企业的业绩增长将会受到严重的影响，面对这种逆境，企业如何在销售上突破困局呢？
9月20日，博研商学院佛山分校区组织了《销售模式转型+合伙制 助力业绩逆势倍增》的沙龙活动，由广州经略咨询合伙专家孙辉老师进行了专题分享，来自佛山、广州等地近40位老板参加。
经略合伙制专家孙辉老师认为，合伙制只是解决关键人才动力问题，而销售模式转型是解决组织能力问题，如华为“铁三角”、格力的经销商持股、OPPO的经销商合伙等都是精典案例。
关于销售模式转型主要包括三类：
一是工业品销售，即工厂对工厂，即B2B的模式，通常是直销方式；
二是消费品销售，如化妆品、服装、箱包等，通常是经销商或代理商方式；
三是服务业销售，如餐饮、教培、电商、微商等，通常有门店、线上、或者线上线下相结合的销售方式。
不同类型的销售转型的模式是不同，合伙的模式也是不同的，如下图：
关于直销型的销售，销售模式比较适合的是项目制销售，类似于华为的“铁三角”。传统的直销基本属于单打独斗的个人英雄主义，而项目制销售则是团队式解决方案销售，需要组织更多的赋能。经略合伙制专家孙辉老师曾经负责过一家集团公司的营销管理，自己总结出了一套工业品营销实战的“368模式”，对民企营销转型特别有帮助。
直销型的销售转型如何与合伙制结合起来？经略合伙制专家孙辉老师总结了如下几种模式：
关于经销商型的销售，关键是要将经销商变为服务商，这不仅仅是名字上的变化，更主要的是经营模式的转变。过去经销商与品牌商之间多数是博弈关系，少数甚至是对立关系。经销商下面又有分销商，层层加价，最后买单的还是消费者。为此，首先是要去中间化，其次经销商更多的是要替门店赋能，再次是总部要为经销商赋能，这样才是创造价值的业务体系。
与经销合伙的方式通常股权合伙，可以是控股，也可以持股或叫参股，到底是控股或者参股，非常重要一点在于无论哪种模式核心在于能否调动经销商的积极性。国内某卫浴龙头企业，去年将代理商转变为服务商，并持有服务商51%的股份，还派住了管理人员，服务商感觉总部是在发挥管控功能而非赋能，“我的地盘我不能作主啦”，于是不到一年，这个方案便彻底流产了，真是赔了夫人又折兵。
关于零售型的销售，除开门店外其他都是轻资产运作，传统的线上公司组织架构往往是职能制的，什么采购部、设计部、销售部、物流部、财务部，业务运作也是按职能划分，效率低下，缺乏灵活性。韩都衣舍的小组制就很好地解决了这个问题，一般由3个人合伙组成一个小组，这3个人包括设计师、页面制作员、货品管理专员，小组的责权利如下：
经略合伙制专家孙辉老师认为，小组制运作相对比较简单，但关键是公司要为各个小组充分赋能，对合伙人要充分放权，分配上要能充分让利，这才是成功的关键。
