经略咨询专业解析:合伙制与阿米巴到底有什么

 新闻资讯     |      2020-08-17 10:12

一提到合伙制的时候,很多老板马上就会问道:“合伙制是不是跟阿米巴一回事儿啊?”,在“一巴就灵”的宣传误导下,很多老板认为阿米巴是万能的,而少数咨询公司利用老板的认知误区,竟然抛出了“阿米巴合伙人”的咨询产品,老板这一下可就全蒙了。那么,合伙制与阿米巴到底有啥联系呀?又有啥区别呢?广州经略咨询合伙制专家孙辉老师将为你详细解读。

说到联系,关键有以下几点:

首先,它们都是划小核算单位,阿米巴最大特点就是作为结算单位的组织,一般由5—10人组成,并独立经营、独立核算;而合伙人制同样也要划小单元,凡不能清晰独立核算的公司都不能推行合伙制;

其次,都倡导利他的哲学,稻盛先生的“六项精进”提出是“积善行,思利他”,他认为利他就是最大的利己;而合伙制同样提倡分享利他的思想,倡导的是合伙精神,“我为人人,人人为我”。

说到区别,那可就多啦,经略咨询合伙制专家孙辉老师用一张表讲清楚:

首先,目的不同

在《稻盛和夫阿米巴经营》一书中,明确提出阿米巴经营的目的有三条:第一是确立与市场挂钩的部门核算制度;第二是培养有具有经营意识的人才;第三是实现全体员工共同参与经营。

而合伙制的目的是:一是聚合资源,主要同外部有资源的人与合伙,如同能带来客户资源的人合伙,而阿米巴仅限于内部;二是激活人才,让合伙人成为经营者,实现自我驱动,合伙制主要激励的是关键人才,而阿米巴希望人人都是经营者;三是裂变项目,合伙人可以裂变新的合伙人,同时又可以裂变新的项目,如海底捞、芬尼克兹等企业通过快速裂变不断扩大规模,而阿米巴仅仅是内部裂变小阿米巴,而合伙制既可以内部裂变又可以外部裂变;当然通过合伙还可以简化管理,最终实现提升业绩。

因为目的不同,所以,实现目的方式方法都存在较大的区别。

其次,组织架构与对象的身份不同

在推行阿米巴时会对组织架构进行优化调整,比如设立经营管理部,在生产、销售系统划分小的阿米巴,但本质上还是金字塔的科层制组织架构,当然,这就导致了员工的身份还是雇佣制,公司的信息传递及指挥还是层级关系的。下图就是典型的阿米巴组织:

而合伙制组织,要求组织平台化或扁平化的,“大平台+小前端+富生态”是合伙制公司架构的理想思路。所谓“大平台”是需要组织要“强”,所谓“强”必须做到总部要为业务单元赋能,但同时也要做到有效的管控。海尔、韩都衣舍、华为、阿里巴巴、美的集团等都实现了组织的平台化及扁平化。当然,员工的身份也由过去的雇佣制变成了合伙人。

再次,激励的内容不同

真正的日本京瓷阿米巴,考核结果是不与奖金、薪酬直接挂钩的,因为阿米巴的核心是培养人才,当然,在中国的阿米巴是经过改良的,什么“分、算、奖”、“合、分、算、奖”等等,都与薪酬绩效有关联。

而合伙制的激励就是针对增量或价值创造进行分享,通过分享去创造更大的增量,操作上可能会用到对赌、回购、阶梯分红等手法;但如果合伙人没有达成设定的目标,本人出资是需要“填坑”的。比如某合伙人出资 10万元,今年预定团队销售利润为1000万元,如果超过1000万元,年终享受分红,如果销售利润低于800万元,合伙人出资额10万元,需要先亏进去。

关于其他区别,如操作方式、实施效果等在此就不再赘述了。

据日本京瓷原经营管理部长滕井敏辉的统计,在日本阿米巴推行的成功率不到5‰,在中国的成功率是可想而知的啦。不成功的原因是多方面,比如推行阿米巴的前提要哲学共有,很多老板只是将阿米巴作为工具使用;再如要求财务做到“玻璃般的透明”,这是很多老板不愿意的。

在中国“大众创业、万众创新”的时代,经略咨询合伙制专家孙辉老师通过多年的实践研究,认为合伙制是非常适合中国土壤的方法论。

专注【搜索口碑-企业新闻推广】服务,了解更多请联系我们!